POR JASON CORSELLO E DYLAN MENOR, no Harvard Business Review

Para aumentar o desempenho dos trabalhadores, os empregadores muitas vezes investem em uma série de coisas, de recompensas e incentivos à educação e treinamento. Essas abordagens tradicionais desenvolvem as habilidades dos funcionários e enriquecem sua experiência de trabalho. Mas nós descobrimos uma maneira surpreendentemente simples de aumentar a produtividade, que era de baixo custo e teve impacto imediato: melhores arranjos de assentos de escritório.

A pesquisa que realizamos sugere que quando um funcionário se senta ao lado afeta como eles executam tarefas – e agrupar os tipos certos de colegas pode melhorar a produtividade e a qualidade do trabalho.

Analisamos dois anos de dados sobre mais de 2.000 funcionários de uma grande empresa de tecnologia com vários locais nos Estados Unidos e na Europa. (A empresa é cliente da Cornerstone OnDemand , que um de nós, Jason, trabalha para.) Criamos identificadores exclusivos para cada trabalhador depois de fundir cinco fontes de dados diferentes:

• Um arquivo mestre que continha dados de empregados, como datas de contratação e rescisão, posição de trabalho, remuneração e gerentes diretos
• Duas pesquisas de engajamento realizadas em toda a organização
• Relatórios mensais sobre a localização de cada funcionário e o cubículo atribuído ao longo do tempo
• Construindo mapas e plantas para calcular a distância entre cada cubículo em um determinado andar
• Dados de desempenho do trabalhador divididos em três métricas:
  • Produtividade.  Nós medimos o tempo médio que levou um trabalhador para completar uma tarefa. Para qualquer trabalhador nesta empresa, as tarefas eram bastante semelhantes e ocorreu regularmente.
  • Eficácia.  Medimos a taxa diária média na qual um trabalhador precisava referir uma tarefa para um trabalhador diferente para resolver. Isso ocorreu quando o empregado não conseguiu resolver a tarefa por conta própria e foi atribuído a outro.
  • Qualidade.  Medimos a satisfação do cliente com a tarefa em uma escala de cinco pontos.

Para cada medida de desempenho, analisamos o “spillover”, uma medida do impacto que os vizinhos de escritório tinham no desempenho de um funcionário. Suponha que um trabalhador tem três colegas de trabalho: um senta-se ao lado dela, um senta-se 25 pés afastado, e outro senta-se 50 pés afastado. Analisamos o desempenho dos três colegas de trabalho, juntamente com sua distância do trabalhador, e através de várias técnicas de modelagem de dados, medimos o spillover médio de seu desempenho sobre o trabalhador.

Vimos que os vizinhos têm um impacto significativo no desempenho de um funcionário, e pode ser positivo ou negativo. Em termos de magnitude, descobrimos que aproximadamente 10% do desempenho de um trabalhador derrama sobre seus vizinhos. Substituir um performer médio por um que é duas vezes mais produtivo resulta em seus trabalhadores vizinhos que aumentam sua própria produtividade em aproximadamente 10%, em média.

Uma característica única de nossos dados é que os trabalhadores foram alocados aleatoriamente para equipes e para mesas, e foram periodicamente movimentados de forma quase aleatória devido à demanda e oferta de trabalhadores. Um departamento de recursos humanos centralizado enviou trabalhadores para diferentes locais com base no fluxo essencialmente aleatório de novos trabalhadores chegando a um determinado momento. Isso sugere que os efeitos da vizinhança no desempenho podem ser ocasionais.

Classificamos os trabalhadores em três tipos: trabalhadores produtivos , que concluíram tarefas rapidamente, mas careciam de qualidade; Trabalhadores de qualidade , que produziram um trabalho superior, mas o fizeram lentamente; E generalistas , que eram médios em ambas as dimensões. Em nossa amostra, 25% das pessoas eram trabalhadores produtivos, 25% eram trabalhadores de qualidade e os restantes 50% eram generalistas.

Pessoas com forças opostas

Em nossa amostra, onde grupos de trabalhadores estavam agrupados, descobrimos que os melhores assentos tinham funcionários produtivos e de qualidade sentados um ao lado do outro, porque cada um ajudou o outro a melhorar. Houve um efeito de spillover em ambas as áreas de fraqueza dos trabalhadores: um trabalhador de qualidade tentou igualar a velocidade de um trabalhador produtivo, enquanto o trabalhador produtivo tentou melhorar a qualidade do seu trabalho. Quando os trabalhadores produtivos estavam sentados junto a trabalhadores de qualidade (e os generalistas foram agrupados), encontramos um ganho de 13% na produtividade (velocidade de trabalho) e um ganho de 17% na eficácia (menos tarefas não resolvidas) nesse grupo.

Por outro lado, o assento de dois trabalhadores produtivos juntos não aumentou significativamente sua produtividade – nem a colocação de trabalhadores de qualidade juntos aumentou sua qualidade de trabalho. E como os generalistas eram médios em ambas as categorias, eram menos afetados pelos efeitos de spillover de ambos os lados.

Uma descoberta interessante, para esta empresa de tecnologia em particular, é que os trabalhadores que eram fortes em uma dimensão (qualidade da tarefa ou velocidade da tarefa) tendiam a não ser sensíveis a spillover nessa dimensão, enquanto os trabalhadores que eram fracos nessa dimensão eram sensíveis ao spillover. É por isso que colocar um trabalhador rápido ao lado de um trabalhador lento tende a acelerar o trabalhador lento em vez de abrandar o trabalhador rápido.

Separando trabalhadores tóxicos

Trabalhadores tóxicos em nossa amostra foram funcionários que acabaram sendo rescindidos por razões relacionadas ao comportamento tóxico, que incluiu má conduta, violência no local de trabalho, abuso de drogas ou álcool, assédio sexual, falsificação de documentos, fraude e outras violações da política da empresa. Os trabalhadores tóxicos influenciaram negativamente o desempenho dos seus vizinhos.

O que levou esses efeitos de transbordamento?

Descobrimos que esses efeitos ocorreram quase imediatamente, mas desapareceram dentro de dois meses. (O desempenho foi medido diariamente ou semanalmente, dependendo da métrica de interesse e, em seguida, média por mês). Isso sugere que, em vez de os funcionários aprender uns com os outros, o que provavelmente levaria algum tempo, os efeitos foram impulsionados por uma combinação de inspiração E / ou pressão de colegas de sentar perto de trabalhadores de alto desempenho. Naturalmente, não conseguimos distinguir quais fatores realmente impulsionaram o efeito.

Nosso estudo nos leva a acreditar que uma melhor gestão espacial dos trabalhadores pode melhorar o desempenho individual e da equipe. Mas os gerentes precisam primeiro olhar para o desempenho dos funcionários e ver onde eles queriam spillover para ocorrer. Estimamos que um gráfico de assentos estratégicos poderia trazer US $ 1 milhão em lucro anual de maior produtividade para uma organização de 2.000 trabalhadores.

Certamente, diferentes organizações terão tarefas diferentes e diferentes tipos de spillover; O arranjo de assento ideal para a empresa que estudamos pode não ser o melhor para todas as empresas. Mas ilustra como o design do escritório pode influenciar o desempenho. Uma vez que uma organização identifica quais spillovers existem, a gerência pode planejar o espaço da organização para produzir melhores resultados. Desta forma, o espaço físico, que as empresas podem gerenciar de forma relativamente barata, pode ser um importante recurso empresarial.