Remo tem 3º maior público de 2017 no ranking nacional do Globo.Esporte

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O site Globo.Esporte publicou ontem o ranking de público e renda nos estádios brasileiros em 2017, apontando liderança do São Paulo, com média de 50.952 pagantes, segunda colocação para o Palmeiras, com média de 24.947 pagantes, e terceiro lugar para o Clube do Remo, com média de 19.575 pagantes. O Leão Azul paraense é o único clube da Série C e do Norte do país entre os 25 primeiros do ranking do Globo.Esporte.

RANKING DAS SÉRIES A, B e C:

01 São Paulo – média de 50.952 pagantes; renda bruta – R$ 1.312.376,00

02 Palmeiras – média de 24.947 pagantes; renda bruta – R$ 1.472.194,00

03 Remo – média de 19.575; renda bruta – R$ 1.263.680,00

04 Botafogo – média de 18.977; renda bruta – R$ 4.326.585,00

05 Atlético-PR – média de 17.470; renda bruta – R$ 1.139.870,00

06 Cruzeiro – média de 16.390; renda bruta – R$ 1.345.433,00

07 Corinthians – média de 14.877; renda bruta – R$ 1.272.373,00

08 Flamengo – média de 12.604; renda bruta – R$ 1.776.325,00

09 Atlético-MG – média de 11.495; renda bruta – R$ 495.730,00

10 Santos – média de 10.943; renda bruta – R$ 749.940,00

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26 Paissandu – média de 4.080 pagantes; renda – R$ 211.810,00

(*) Público e renda do clássico Re-Pa pelo Parazão foram atribuídos aos números do Clube do Remo por ser o mandante do jogo. Este é o critério padrão utilizado pelo site Globo.Esporte e por todos os principais veículos de comunicação. O segundo Re-Pa pelo Parazão será, da mesma forma, atribuído ao mandante, o Paissandu. 

(Informações de Globo.Esporte/G1 – foto: MÁRIO QUADROS)

Fogão renasce, paga dívidas e faz esforço para fechar 2017 no azul

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Na revista Época deste fim de semana, o colunista Rodrigo Capelo revela que o Botafogo está na iminência de apelar para uma solução amarga: vender jogadores para fechar as contas no azul em 2017. Segundo ele, se não tivesse dívidas tão altas contraídas no passado recente, o Botafogo faria uma temporada para lá de tranquila em 2017. O departamento financeiro projetou, no orçamento do clube, R$ 191 milhões em receitas. Isso inclui os acordos de televisão e marketing e as previsões de arrecadação com sócios-torcedores, bilheterias e estádio – o Nilton Santos começou o ano com bons resultados.

Capelo revela que, do lado das despesas, o cálculo fica em R$ 145 milhões. Aí entram todos os custos com futebol, estádio, clube social e outros esportes, como o remo. Sobrariam R$ 46 milhões para gastar em contratações de novos atletas e investimentos em infraestrutura. Uma maravilha, se não existissem dívidas tão pesadas.

“O endividamento botafoguense é um dos mais preocupantes do futebol brasileiro porque combina dois problemas: pouca receita para muita dívida. O clube se endividou muito rápido na última década sem que aumentasse sua arrecadação em ritmo suficiente para dar conta da bronca. Isso tem seu preço. Para 2017, a diretoria alvinegra separou R$ 54 milhões para o pagamento de dívidas, acordos trabalhistas e cíveis já existentes e outros que serão firmados no decorrer da temporada. É um dinheiro que poderia ser investido no futebol, mas vai parar nas contas de bancos e empresários que, no passado, acudiram o clube com empréstimos”, explica Capelo.

O cálculo, com as dívidas, muda de figura. Se a diretoria financeira estiver correta em suas projeções, o Botafogo vai terminar o ano com um prejuízo de R$ 8 milhões. A primeira solução é desagradável: a venda de atletas. O clube espera uma arrecadação líquida de R$ 10 milhões em 2017 com transferências para fechar a conta – o que pode acontecer ou não, a depender do futebol e do mercado.

Isso, numa temporada em que o time volta a empolgar o torcedor com boas partidas e a presença na Copa Libertadores, soa mal para qualquer torcedor, mas pode ser melhor do que a segunda solução. Caso não venda ninguém, a direção terá de tomar mais empréstimos para sanar o buraco no caixa. Aí o endividamento aumenta, a bola de neve fica maior e o problema é empurrado para 2018 do mesmo modo que foi até agora.

A atual diretoria, sob o comando de Carlos Eduardo Pereira (foto), tem sido austera e rigorosa na parte financeira. Com um elenco modesto, tirou o Botafogo da Segunda Divisão em 2015 e – sem gastar muito – logrou a façanha de fazer a melhor campanha do clube desde o título nacional de 1995, garantindo presença na Taça Libertadores. Tudo isso convivendo com as inúmeras pendências deixadas pela desastrosa gestão de Maurício Assunção, o dentista que saqueou as finanças do clube em 2 anos de mandato.

Feliz, Oscar aprova “estreia” na NBA: “Não errei um arremesso”

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Descontração! Esse foi o espírito de Oscar no dia em que fez a sua “estreia” na NBA aos 59 anos de idade, nesta sexta-feira à noite, quando ajudou o time do Leste a vencer o Oeste por 90 a 57, no Jogos de Celebridades do All-Star Game. Antes, durante e depois da partida em Nova Orleans, o Mão Santa não economizou nas brincadeiras, deu entrevistas falando que queria ganhar o prêmio de MVP, “reclamou” de ter jogado pouco tempo e no fim fez piadas.

Mas a verdade é que na parte séria mesmo, Oscar mostrou que continua com a mão calibrada e teve 100% de aproveitamento nos dois arremessos que tentou no jogo, marcando quatro pontos nos 11 minutos que ficou em quadra. Depois da partida, em meio a mais brincadeiras na frente das câmeras, aprovou a sua atuação no evento festivo da liga americana de basquete,

– Foi uma ótima estreia, ganhamos o jogo fácil, meti duas bolas, não errei um arremesso, peguei rebote, mudei a defesa duas vezes para zona e abrimos diferença no placar, isso que vale.- analisou o brasileiro.

Em seguida, o jeito descontraído de Oscar roubou a cena.

– Agora eu espero que esse tenha sido o meu último jogo mesmo, porque treinar para jogar pouco é muito mais difícil. Eu era a arma secreta do time, tão secreta que joguei só um pouquinho. Eu fiquei livre um monte de vez, mas não passavam a bola, ninguém me via, parece que eu tenho 1,50 metro, mas eu tenho 2,05 metros. Mas paciência. Agora falando sério, gostei muito de todas as homenagens, do jogo, da diversão – afirmou, aos risos.

Durante o jogo, Oscar foi bastante aplaudido e incentivados por familiares e amigos que acompanharam tudo da beira da quadra. Depois, feliz com a vitória, o Mão Santa deixou de lado a “decepção” por não ter sido escolhido o melhor jogador da partida e ainda deu um tênis autografado de presente para para Brandon Armstrong. Famoso por fazer imitações dos jogadores e publicar vídeos na internet, ele atuou no mesmo time de Oscar, marcou 16 pontos e pegou 15 rebotes e foi o MVP. (Via Sportv)

Quer ser mais produtivo? Sente-se ao lado de alguém que é

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POR JASON CORSELLO E DYLAN MENOR, no Harvard Business Review

Para aumentar o desempenho dos trabalhadores, os empregadores muitas vezes investem em uma série de coisas, de recompensas e incentivos à educação e treinamento. Essas abordagens tradicionais desenvolvem as habilidades dos funcionários e enriquecem sua experiência de trabalho. Mas nós descobrimos uma maneira surpreendentemente simples de aumentar a produtividade, que era de baixo custo e teve impacto imediato: melhores arranjos de assentos de escritório.

A pesquisa que realizamos sugere que quando um funcionário se senta ao lado afeta como eles executam tarefas – e agrupar os tipos certos de colegas pode melhorar a produtividade e a qualidade do trabalho.

Analisamos dois anos de dados sobre mais de 2.000 funcionários de uma grande empresa de tecnologia com vários locais nos Estados Unidos e na Europa. (A empresa é cliente da Cornerstone OnDemand , que um de nós, Jason, trabalha para.) Criamos identificadores exclusivos para cada trabalhador depois de fundir cinco fontes de dados diferentes:

  • Um arquivo mestre que continha dados de empregados, como datas de contratação e rescisão, posição de trabalho, remuneração e gerentes diretos
  • Duas pesquisas de engajamento realizadas em toda a organização
  • Relatórios mensais sobre a localização de cada funcionário e o cubículo atribuído ao longo do tempo
  • Construindo mapas e plantas para calcular a distância entre cada cubículo em um determinado andar
  • Dados de desempenho do trabalhador divididos em três métricas:
    • Produtividade.  Nós medimos o tempo médio que levou um trabalhador para completar uma tarefa. Para qualquer trabalhador nesta empresa, as tarefas eram bastante semelhantes e ocorreu regularmente.
    • Eficácia.  Medimos a taxa diária média na qual um trabalhador precisava referir uma tarefa para um trabalhador diferente para resolver. Isso ocorreu quando o empregado não conseguiu resolver a tarefa por conta própria e foi atribuído a outro.
    • Qualidade.  Medimos a satisfação do cliente com a tarefa em uma escala de cinco pontos.

Para cada medida de desempenho, analisamos o “spillover”, uma medida do impacto que os vizinhos de escritório tinham no desempenho de um funcionário. Suponha que um trabalhador tem três colegas de trabalho: um senta-se ao lado dela, um senta-se 25 pés afastado, e outro senta-se 50 pés afastado. Analisamos o desempenho dos três colegas de trabalho, juntamente com sua distância do trabalhador, e através de várias técnicas de modelagem de dados, medimos o spillover médio de seu desempenho sobre o trabalhador.

Vimos que os vizinhos têm um impacto significativo no desempenho de um funcionário, e pode ser positivo ou negativo. Em termos de magnitude, descobrimos que aproximadamente 10% do desempenho de um trabalhador derrama sobre seus vizinhos. Substituir um performer médio por um que é duas vezes mais produtivo resulta em seus trabalhadores vizinhos que aumentam sua própria produtividade em aproximadamente 10%, em média.

Uma característica única de nossos dados é que os trabalhadores foram alocados aleatoriamente para equipes e para mesas, e foram periodicamente movimentados de forma quase aleatória devido à demanda e oferta de trabalhadores. Um departamento de recursos humanos centralizado enviou trabalhadores para diferentes locais com base no fluxo essencialmente aleatório de novos trabalhadores chegando a um determinado momento. Isso sugere que os efeitos da vizinhança no desempenho podem ser ocasionais.

Classificamos os trabalhadores em três tipos: trabalhadores produtivos , que concluíram tarefas rapidamente, mas careciam de qualidade; Trabalhadores de qualidade , que produziram um trabalho superior, mas o fizeram lentamente; E generalistas , que eram médios em ambas as dimensões. Em nossa amostra, 25% das pessoas eram trabalhadores produtivos, 25% eram trabalhadores de qualidade e os restantes 50% eram generalistas.

Pessoas com forças opostas

Em nossa amostra, onde grupos de trabalhadores estavam agrupados, descobrimos que os melhores assentos tinham funcionários produtivos e de qualidade sentados um ao lado do outro, porque cada um ajudou o outro a melhorar. Houve um efeito de spillover em ambas as áreas de fraqueza dos trabalhadores: um trabalhador de qualidade tentou igualar a velocidade de um trabalhador produtivo, enquanto o trabalhador produtivo tentou melhorar a qualidade do seu trabalho. Quando os trabalhadores produtivos estavam sentados junto a trabalhadores de qualidade (e os generalistas foram agrupados), encontramos um ganho de 13% na produtividade (velocidade de trabalho) e um ganho de 17% na eficácia (menos tarefas não resolvidas) nesse grupo.

Por outro lado, o assento de dois trabalhadores produtivos juntos não aumentou significativamente sua produtividade – nem a colocação de trabalhadores de qualidade juntos aumentou sua qualidade de trabalho. E como os generalistas eram médios em ambas as categorias, eram menos afetados pelos efeitos de spillover de ambos os lados.

Uma descoberta interessante, para esta empresa de tecnologia em particular, é que os trabalhadores que eram fortes em uma dimensão (qualidade da tarefa ou velocidade da tarefa) tendiam a não ser sensíveis a spillover nessa dimensão, enquanto os trabalhadores que eram fracos nessa dimensão eram sensíveis ao spillover. É por isso que colocar um trabalhador rápido ao lado de um trabalhador lento tende a acelerar o trabalhador lento em vez de abrandar o trabalhador rápido.

Separando trabalhadores tóxicos

Trabalhadores tóxicos em nossa amostra foram funcionários que acabaram sendo rescindidos por razões relacionadas ao comportamento tóxico, que incluiu má conduta, violência no local de trabalho, abuso de drogas ou álcool, assédio sexual, falsificação de documentos, fraude e outras violações da política da empresa. Os trabalhadores tóxicos influenciaram negativamente o desempenho dos seus vizinhos.

Se os empregados tóxicos estavam próximos uns dos outros, aumentou a probabilidade de que um deles seria encerrado em 27%. Mas, em contraste com a produtividade e o derramamento de qualidade, qualquer tipo de trabalhador parecia suscetível a derrames tóxicos. Se um trabalhador tóxico se sentava ao lado de um trabalhador não tóxico, a influência do trabalhador tóxico ganhou, eo trabalhador não tóxico teve uma maior chance de se tornar tóxico. Isso sugere que as empresas devem prestar muita atenção às pesquisas de envolvimento dos funcionários para entender como os funcionários se sentem em relação ao ambiente de trabalho. Pesquisas podem erradicar a toxicidade, fornecendo um alerta precoce para os gerentes e RH para intervir.

O que levou esses efeitos de transbordamento?

Descobrimos que esses efeitos ocorreram quase imediatamente, mas desapareceram dentro de dois meses. (O desempenho foi medido diariamente ou semanalmente, dependendo da métrica de interesse e, em seguida, média por mês). Isso sugere que, em vez de os funcionários aprender uns com os outros, o que provavelmente levaria algum tempo, os efeitos foram impulsionados por uma combinação de inspiração E / ou pressão de colegas de sentar perto de trabalhadores de alto desempenho. Naturalmente, não conseguimos distinguir quais fatores realmente impulsionaram o efeito.

Nosso estudo nos leva a acreditar que uma melhor gestão espacial dos trabalhadores pode melhorar o desempenho individual e da equipe. Mas os gerentes precisam primeiro olhar para o desempenho dos funcionários e ver onde eles queriam spillover para ocorrer. Estimamos que um gráfico de assentos estratégicos poderia trazer US $ 1 milhão em lucro anual de maior produtividade para uma organização de 2.000 trabalhadores.

Certamente, diferentes organizações terão tarefas diferentes e diferentes tipos de spillover; O arranjo de assento ideal para a empresa que estudamos pode não ser o melhor para todas as empresas. Mas ilustra como o design do escritório pode influenciar o desempenho. Uma vez que uma organização identifica quais spillovers existem, a gerência pode planejar o espaço da organização para produzir melhores resultados. Desta forma, o espaço físico, que as empresas podem gerenciar de forma relativamente barata, pode ser um importante recurso empresarial.


Jason Corsello é vice-presidente sênior de Estratégia e Desenvolvimento Corporativo da Cornerstone OnDemand, líder global em software de gerenciamento de talentos baseado em nuvem, que ajuda as organizações a recrutar, treinar e gerenciar seus funcionários. Ele é responsável por impulsionar a inovação de produtos da empresa, estratégias de lançamento e novas iniciativas corporativas.


Dylan Minor é professora assistente na Escola de Administração Kellogg. Professor Minor recebeu seu doutorado em administração de empresas da Universidade de Berkeley. Sua pesquisa explora o nexo entre organizações e questões sociais e éticas.


Este artigo é sobre WORKSPACES